Meinungsverschiedenheiten, Reibungen und Konflikte gehören zum Berufsalltag dazu. Jedes Unternehmen findet Wege, wie es mit ihnen umgeht. Auch international angeworbene Pflegefachpersonen werden an konflikthaften Situationen beteiligt sein. Dabei ist der Umgang mit Konflikten nicht nur von Persönlichkeit zu Persönlichkeit, sondern auch von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Nicht, dass es in Deutschland eine einheitliche und immer faire Streitkultur gäbe. Es ist jedoch von Vorteil, wenn internationale Fachkräfte die in Deutschland üblichen Regeln und Erwartungen einschätzen können, um bei Konflikten auch die Sichtweise der Mehrheitsgesellschaft besser zu verstehen.

Internationale Migrationen sind in Deutschland kontrovers diskutiert. Das spiegelt sich auch im beruflichen Alltag wider. Es kann sein, dass bestehende Kolleg:innen mit der internationalen Anwerbung nicht einverstanden sind. Auch Pflegebedürftige und ihre Angehörigen können Pflegefachpersonen aus dem Ausland ablehnend gegenüberstehen und dies mit abwertenden Kommentaren zum Ausdruck bringen. Dabei können sachliche Probleme oder leicht zu lösende Missverständnisse kulturalisiert oder ethnisiert werden. Im Sinne von: „Das ist ein:e Kolleg:in von den Philippinen, die sind „dort“ nun einmal so – das wird sich auch nicht ändern.“ Eine Folge von solchen Annahmen ist dann, dass diese Kolleg:innen leicht aus Entscheidungsprozessen herausgehalten werden, weil man ihnen eine Veränderungsdynamik abspricht.

Ein Unternehmen, das Mitarbeitende international anwirbt, muss sich auch dafür verantwortlich zeigen, migrations-, kultur- und religionsbedingte Konflikte im Betrieb aufzufangen. Gerade hier zeigt sich, wie belastbar die Willkommenskultur im Unternehmen tatsächlich ist. Vor allem bei kulturellen Missverständnissen kann ein:e Integrationsmanager:in als Ansprechpartner:in schlichtend tätig werden.

Um hier keiner Willkür Bahn zu bieten, ist es sinnvoll, bestehende Vorgaben, auch hinsichtlich rassistischer und fremdenfeindlicher Ausprägungen hin zu überprüfen. So beispielsweise bei Teamkonflikten oder bei Konflikten mit Pflegebedürftigen und deren Angehörige. Wem werden solche Vorfälle gemeldet, wer ist an der Konfliktlösung beteiligt und nach welchen Kriterien wird vorgegangen?

Diese Fragen können beispielsweise im unternehmenseigenen Qualitätsmanagement erörtert und entsprechende Antworten beschlossen werden. Durch einen solch offensiven Umgang mit diesen Themen fühlen sich Betroffene eher ermutigt, entsprechende Vorfälle anzusprechen – und können sich darauf einstellen, was dann folgt. Diese Transparenz bietet Sicherheit.

Regelmäßige Schulungen für Führungskräfte zu rechtlichen Vorgaben wie dem AGG sind ebenso wichtig.

Erfahrungsberichte zeigen, dass gerade sprachliche Verständigungsschwierigkeiten als mangelnde fachliche Expertise oder auch allgemeine Schwäche fehlgedeutet werden. Arbeitgebende, die ihre noch recht neu in Deutschland lebenden und arbeitenden Mitarbeitenden stärken wollen, sollten sich daher überlegen, wie sie die deutschen Sprachkompetenzen auch über den bestandenen B2-Sprachtest hinaus fördern könnten, beispielsweise mit der Finanzierung weiterer Sprachkurse. Denn auch so wird Mitarbeitenden der Rücken gestärkt.

Neben Sprachkursen können auch Mentoring- und Patenschaftsprogramme die Integration und das Sprachlernen erleichtern. Lesen Sie dazu mehr im Anforderungsfeld „Patenschaften und Mentoringprogramm“:

Auch Betriebsräte können bei der betrieblichen, fachlichen und sozialen Integration von international gewonnen Pflegefachpersonen eine wichtige Rolle übernehmen.

Als institutionalisierte Arbeiternehmervertretung im Betrieb ist es an ihnen, die neuen Kolleginnen und Kollegen in betriebliche Mitbestimmungsstrukturen einzubinden und sie zur Mitgestaltung von arbeitsbezogenen Entscheidungen einzuladen. Betriebsräte vertreten auch die Interessen und Perspektiven der aus dem Ausland gewonnenen neuen Kolleginnen und Kollegen gegenüber den Arbeitgebenden – sowohl bei den Vertragsbedingungen bei Neueinstellungen als auch bei Konflikten zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden.

Darüber hinaus kann der Betriebsrat vermittelnd innerhalb der Belegschaft wirken, wenn es beispielsweise zu Konflikten zwischen Stammbelegschaft und Neuangeworbenen kommt.

Arbeitgebenden ist zu empfehlen, frühzeitig das Gespräch mit dem Betriebsrat zu suchen – sowohl wenn internationale Fachkräftegewinnung als Personalbeschaffungsstrategie in Erwägung gezogen wird als auch, wenn es zur Erarbeitung des betrieblichen Integrationsmanagementkonzeptes kommt.

Rassismus ist ein komplexes, gesellschaftliches Problem, das in der Auseinandersetzung schnell überfordern kann. Darüber zu sprechen, fällt vielen schwer. Betroffene müssen oft um die Anerkennung ihrer Erfahrungen ringen und riskieren, retraumatisiert zu werden. Während Menschen der Mehrheitsgesellschaft oder Nicht-Betroffene sich möglicherweise in eine „Rolle“ gedrängt fühlen, mit der sie sich selbst nicht identifizieren oder mit der sie sich bislang noch nicht auseinandergesetzt haben

Umso wichtiger ist es, dieses Thema transparent und sensibel mitzudenken und zu bearbeiten. Die Bundesregierung hat einen Vorschlag für eine Arbeitsdefinition „Rassismus“ veröffentlicht, die Ministerien, Behörden und öffentliche Verwaltungen verwenden können, um rassistische Praktiken und Strukturen zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken. (Link zur Broschüre der Bundesregierung)

Auch Pflege- und Gesundheitsunternehmen können aktiv mit dieser Definition arbeiten, sie in ihr betriebliches Integrationsmanagementkonzept einbauen oder sie in Trainings und Workshops verwenden. Sie unterstützt dabei, Rassismus als strukturelles Problem zu begreifen und schafft eine hilfreiche Grundlage, um auch mit Unsicherheiten oder Abwehrhaltungen konstruktiv umzugehen.

Oftmals wird Rassismus als absichtliches, böswilliges und individuelles Handeln verstanden. Tatsächlich sind es häufig unreflektierte Denk- und Handlungsmuster, stereotype Zuschreibungen, unbewusste Vorurteile und tiefverwurzelte Strukturen, die Rassismus im Alltag ausmachen. So kommt es leider immer wieder zu Vorfällen rassistischer Diskriminierung und Vorbehalte am Arbeitsplatz, etwa auch im Pflegealltag. Eine Patientin bzw. ein Patient möchte nicht von einer Pflegefachperson mit Migrationsgeschichte behandelt werden, wenn unter Kolleginnen und Kollegen abwertende oder rassistische Bemerkungen fallen oder wenn die medizinische Qualifikation einer Person aufgrund ihrer sozialen, kulturellen oder ethnischen Herkunft aberkannt wird.

Gleichzeitig ist es wichtig zu kommunizieren, dass die Auseinandersetzung mit der eigenen Position und den damit verbundenen Privilegien ein individueller Prozess ist, der Zeit benötigt. Dies hilft, Erwartungen realistisch einzuordnen und den Druck auf Einzelne zu reduzieren. Gerade Integrationsmanagerinnen bzw. Integrationsmanager und Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle. Sie können Strukturen schaffen, präventive Maßnahmen entwickeln und eine diversitätsorientierte Unternehmenskultur fördern, um den Umgang mit Rassismus im Betrieb bewusst zu steuern – und dabei selbst als Vorbilder vorangehen.

Doch was, wenn diejenigen, die diese Verantwortung tragen, selbst von Rassismuserfahrungen betroffen sind? Gerade sie befinden sich oft in einer besonderen Doppelrolle. Einerseits wird von ihnen erwartet, als Vorbilder zu agieren und das Thema Rassismus offen zu adressieren, andererseits sehen sie sich möglicherweise Widerständen innerhalb der Unternehmensführung oder des Kollegiums gegenüber, die eine offene Thematisierung des Themas erschweren oder sogar verhindern. In solchen Fällen ist es wichtig, dass die betroffenen Personen nicht allein gelassen werden. Es kann daher sinnvoll sein, eine geschulte Ansprechperson oder auch eine gesonderte Stelle einzurichten, die einen geschützten Raum für offene Fragen, Irritationen und die Meldung rassistischer Vorfälle für alle Mitarbeitenden bietet. Dabei können Unsicherheiten abgebaut und eine konstruktive Auseinandersetzung gefördert werden – nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv. Als Arbeitgebende ist es wichtig, grundlegende antidiskriminierende Strukturen, etwa in Form von Leitlinien gegen Rassismus oder Betriebsvereinbarungen, zu etablieren. Ebenso sollten vertrauensvolle Anlaufstellen für diskriminierungsbezogene Themen vorhanden sein, an die sich Betroffene wenden können. Das kann in der Personalabteilung, im Betriebsrat oder in größeren Betrieben sogar in Form einer Antidiskriminierungsstelle erfolgen. Auch Präventionsarbeit durch betriebliche Weiterbildung, etwa in Form von gemeinsamen betrieblichen Trainings zur Kompetenzsteigerung, kann eine wirksame Methodik gegen Rassismus am Arbeitsplatz darstellen. Ziel sollte immer sein, ein erhöhtes Problembewusstsein innerhalb der Belegschaft zu schaffen und eine Nulltoleranz gegenüber Rassismus und Fremdenfeindlichkeit glaubwürdig im Unternehmen widerzuspiegeln. Das kann auch schon in der Personalauswahl seinen Niederschlag finden. Wichtig ist jedoch, Mitarbeitende zu einem offenen und direkten Widerspruch gegen Rassismus zu ermutigen und diesen mit adäquaten und wahrnehmbaren (Disziplinar-)Maßnahmen betrieblich zu untermauern.

Neben dem Aufbau von interkulturellen Kompetenzen im Team und in der Führungsebene, einer antidiskriminierenden Organisationskultur und der strukturellen Verankerung eines Prozesses zum Erfassen von Beschwerden, ist es für Unternehmen außerdem ratsam, in regelmäßigen Abständen die eigenen Prozesse zu reflektieren und sich dazu Feedback einzuholen, um ein frühzeitiges Erkennen von Konflikten und Handeln zu fördern.

Hierbei können regelmäßige Feedbackgespräche helfen. Diese sollten gut vorbereitet sein und unbedingt auf Augenhöhe stattfinden und nicht nur regelmäßig, sondern auch in verschiedenen Formaten (persönlich, anonym, digital) stattfinden. Dabei sollten Sie sich auch darüber bewusst sein, dass sich nicht jeder Mensch wohl dabei fühlt, verbales Feedback direkt zu äußern. Im Vergleich fällt auf, dass in beruflichen Kontexten in Deutschland Kritik oftmals sehr direkt geäußert wird, Konflikte offen angesprochen werden und auch eine ebenso offene und ehrliche Reaktion darauf erwartet wird. In anderen Ländern kann das anders sein und der Umgang mit Kritik oder Feedback sich anders darstellen. Dafür sollten Sie sensibel sein und Ihren neuen Kolleg:innen unterschiedliche Möglichkeiten bieten, um sich zu äußern und Feedback geben zu können.

Im Folgenden finden Sie ein Interview mit Grace Lugert-Jose. Als interkulturelle Trainerin und Beraterin erläutert sie, wie es Arbeitgebenden gelingen kann, Rückmeldungen und Vorschläge systematisch zu sammeln, ohne dabei die direkte Ansprache zu wählen.

Auch für viele Führungskräfte wird es neu sein, Themen, die mit internationaler Migration aufkommen, offensiv anzusprechen und sich souverän und fair zu verhalten. Hier lohnt sich ein Blick in den Schulungs- und Trainingsmarkt. Unter Stichwörtern wie Diversity Management, interkulturelle Öffnung und interkulturelle Kompetenz finden sich vielfältige Angebote, um sich im Unternehmen proaktiv auf eine Einwanderungsgesellschaft, einen globalisierten Pflegearbeitsmarkt und moderne Personalführung einzustellen.

Darüber hinaus sollten Diversitätskompetenzen und eine diversitätsorientierte Organisationsentwicklung als ganzheitliche Querschnittsaufgaben verstanden werden. Sie betreffen sämtliche Unternehmensbereiche und bilden die Grundlage für Chancengerechtigkeit sowie eine nachhaltige betriebliche Integration. So kann ein faires, wertschätzendes und diskriminierungssensibles Arbeitsumfeld geschaffen werden. Schulungen zu AGG, interkultureller Kommunikation und Konfliktmanagement sollen außerdem Pflichtbestandteile für Führungskräfte sein.

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